用人不能“近视眼”

袁经理把行李放在车厢里，头也不回地上了车，留下陆副总一个烂摊子。发生了什么事？情况是鲁：副总是一家音响公司的副总经理。半年前，他负责招聘一个产品经理，也就是袁经理。因为双方都是四十多岁，所以谈话很投机。正因如此，陆副总非常看好袁经理，并委以重任——负责公司音箱、功放的开发和订单生产。 一开始袁经理不敢答应陆副总的要求，说自己没做过音箱产品的开发，只熟悉功放产品的开发。陆副总没有去深究这个，而是拍了拍袁经理的肩膀，说他能行。因为双方谈得投机，还有卢副总‘关照’问题，袁经理想了想，同意了。 四个多月过去了。根据计划，袁经理新的扬声器和功放产品已经设计完成并投入生产，因为音响产品的销售旺季即将到来。出乎意料的是，袁经理承诺推出5款功放新品，其中包括两款超薄功放产品。到目前为止只见过两款，设计非常不起眼，机身笨重，让陆副总很失望。 更可怕的是，音箱产品一款都没有推出。无论销售部如何催促袁经理下单生产，否则公司将面临断货的问题。然而，袁经理对此置若罔闻。他的理由是，这是他第一次做音箱产品，必须做好。但目前没有理想的新音箱设计，他无法下单生产。 就这样，音响产品的生产单被袁经理压了下来，而功放产品的生产则被卢副总以整体质量不好为由勒令停产。此时，市场的销售速度已经加快——全国各地的经销商一方面要求公司尽快发货，另一方面询问公司有什么新产品款式，以便确定及时付款和购买。 又一个月过去了，公司已经严重缺货。例如，有一个新的加盟商，一个巨大的商店，而陈方的产品只是一个老式的放大器。店面已经装修好了，导购顾问也培训好了，但是店面无法正常营业。太可惜了！看看袁经理的产品开发工作。功放产品的设计修改还没完成，音箱产品的设计方案还被袁经理'点'了，要重新设计.这样下去，公司的年度销售目标就泡汤了。 一次聊天，一向被自己看好的袁经理，就这么喜欢跟人‘开玩笑’。陆副校长整夜睡不着，琢磨着。最终，陆副行长做出了辞退袁经理的决定。但是遗留的问题并不能随着袁经理的离开而迅速消失！ 很明显，这个结果是鲁副主席造成的。主要体现在三个方面：一是因为袁经理和自己年龄相仿，有共同爱好，谈吐很投机，对其实际工作能力的考核有所放松；第二，袁经理已经回答了他没有做过音箱产品，但是陆副总不把这当回事。主观上他认为自己能行，他委以重任，造成了不必要的损失。第三，与袁经理谈论工作和生活是一种‘享受’，所以我们放松了对袁经理工作的考核，未能监督他及时高质量地完成工作。结果问题发生后，桥下之水——挽回损失已经来不及了。 事实上，鲁副行长错误地使用了过于“短视”的人，即他们没有“睁开眼睛”来适当地考察一个人才，而是模糊地感到他们可以，所以他们被雇用并被委以重任。这种做法显然对公司有害。 然而，这种或类似的情况在许多公司经常发生，即在招聘和用人时没有'看清楚'人，以至于那些知识不多、编数字的人占据了公司的重要职位，减缓了公司发展的步伐，甚至导致了公司的de 第一，正式就业前，全面考察自己的能力。公司要根据不同的岗位，制定具体的用人考核标准。从第一次面试开始，它就应该全面彻底地考察应聘者的能力——要‘看清楚’他们的实际操作能力，拒绝录用那些一知半解、瞎编数字的‘人才’。 第二，目标考核，及时解决存在的问题。即使公司已经通过了初检和试用期考核，公司也要对每个员工进行目标工作考核——制定相关的考核制度、考核内容和考核标准，及时解决员工工作中存在的问题，避免员工出现重大失误，有效保证公司健康顺利发展。